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勝手にマネジメント・・・・ 

マネジメント - 基本と原則  [エッセンシャル版]マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
(2001/12/14)
P・F. ドラッカー、上田 惇生 他

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さあ、待ちに待った、サルでもわかるドラッカーのマネジメント 第三弾でございます。
私もそろそろ飽きてきた(笑)。前に書いた記事も忘れてしまったし。。。
尚、この記事は「マネジメント」をしっかり理解しようとされている方には向いておりません(爆)。皆様、他でお勉強してくださいね。以下、私の”勝手にマネジメント”です。あっ、それサザンのぱくり?(笑)

第7章 マネジメントの組織

さて悪い組織の症状は・・・まずマネジメントの階層が増えます。なんか上にあげようと思ったら、たくさんのハンコが必要になる組織ですな。そして組織とは本当は重要な問題、成果を考えなくちゃいけないのに、「お前の就業態度はなっとらん」「なんだ最近の若いもんは礼儀もしらん」「○○部と△△部にいって、この様式にちゃんと書いてからにしてね」とか、本質にじぇーんじぇーん関係ないことに振り回されるようになってきます。あれあれ。まだまだたくさんあるようですよ。大企業にお勤めなら分かりますよねえ。私も元大企業に勤めていたんで、とてもよく分かります。で、今は小さい組織にいるのですが、それでもふと気がつくと、この症状時々見受けられます。

第8章 トップマネジメント

トップマネジメントの仕事って?もっともっと若い頃、こんな風に思ってました。部長とか支店長とかラクな仕事だよなあ、だって下から上がってきた報告書とかにハンコ押して、よきにはからえ、みたいな感じで言ってるだけだもんなあ。

まさか、そういうことではありませんでしたね。
さてトップマネジメントの役割には①事業の目的を考え、②組織全体の規範を定め、③組織の精神をつくり、④トップとしての渉外活動、⑤行事の出席等の儀礼的なもの(私、昔はこれだけか、と思ってました・・・)、⑥重大な危機には自ら出てゆく(今回の東電の対応とか見ていると、、、)

そしてトップマネジメントに必要な性格とは?、考える人であり、行動する人であり、人間的な人であり、表に立つ人である。これをぜーんぶ満たす人は、そうそういませんが。。。日本の政治家のみなさん、どーですかー?!

トップマネジメントはひとりではなくチームなのですが、そのチームメンバーは仲良くする必要もないし、尊敬しあう必要もないと・・・・えっ、そうなんですか?そうなんですか?それでいいんですか? ただし、攻撃しあったらいかんらしいです。特に会議室の外でけなしたらいかんし、更にほめあうのもダメだと。

第9章 マネジメントの戦略

むむむ、第9章まであったのか?!
そろそろ、私、飽きて参りましたので、ここらで失礼つかまつる(笑)

いやいや、でも、読みごたえのある本でした。
読み物としては、少しとっつき難いところがありますが、なにせエッセンシャル版。大切なところだらけの本です。また機会があったら再読しなくてはと思った本でした。


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マネジメント 基本と原則 【P.F.ドラッカー(著)】 その2 

マネジメント - 基本と原則  [エッセンシャル版]マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
(2001/12/14)
P・F. ドラッカー、上田 惇生 他

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さあ、サルでもわかるマネジメント第2弾!!
どんどん端折ってゆきます(笑)

5章 マネジメント
マネージャーには2つの役割があるとさ。
その一つは、オーケストラの指揮者に似ている、だって。小難しい説明では、部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造することであると。うちの娘はオーケストラでフルートをやっていますが、指揮者はフルートの音色、バイオリンの音色などそれぞれの楽器の音を聴きつつ、全体も聴いて、いい音を作っていかなければならない・・・マネージャーはそれと同じというなら、相当難易度の高い仕事ですね。

もう一つの役割は、あらゆる決定と行動において、ただちに必要とされているものと遠い将来に必要とされる調和させていくことである、とあります。ん? これって野球チームの監督が今日の試合に勝つためにベテラン選手だけで戦うと、若手の経験が積めずに、将来はチーム力が弱まる・・・かといって経験の無い若手を使うと試合に負ける可能性もあるし・・・さあ、どうする?!これまた難しい決断です。

マネージャーの根本的な資質とは?・・・真摯さである(もしドラにも出てきましたね!)真摯さがなければ、いかに愛想がよく、人づきあいがよくても、また有能で聡明であろうとも失格である、と書いています。
更に、真摯さの欠如は許さない。決して許さない。

と、ドラッカー、真摯さに関してはかなり熱いです。

組織の目的は?・・・凡人をして非凡なことを行わせることにある。天才に頼ることはできない。天才経営者に頼った優良企業が次の世代で衰退してゆくというのは、よくある話。組織の役目は人の弱みを無意味にすることであるとも言っています。弱みのある凡人の集団に、非凡な成果を生み出させないといけないということか。。。つまり横浜ベイスターズを優勝させるようなものか?!(横浜ファンの皆様、申し訳ございません)

6章 マネジメントの技能
ドラッカーは日本的経営における意思決定を高く評価しているようです。日本流の意志決定のエッセンスは五つあるとしています。

1. 何についての意志決定かを決めることに重点を置く
2. 反対意見を出やすくする
3. 当然の解決策よりも複数の解決案を問題にする
4. いかなる地位の誰が決定すべきかを問題にする
5. 決定後の関係者への売り込みを不要にする

要は、合意(コンセンサス)によって、意志決定を行うというものです。最近ではこのコンセンサスゆえに、意志決定のスピードが遅くなるとの批判もされていますが。。。

ところで全会一致の意志決定ほど危険だという話もあります。バブル期の日本がそうで、誰もかれもイケイケドンドンで、不動産や株式投資に手を出して、大失敗。そういう失敗を招かぬために、GMの元カリスマ経営者であるスローン氏は、会議で全員が賛成したときにこういったそうです。

では、意見の対立を生みだし、問題の意味について理解を深めるための時間が必要と思われるので、次回また検討することにしたい
えーっ、めんどくさーと思ったのは私だけではないでしょう。でも、これが真摯さなんでしょうね。というわけで今回はこれで終了。実は、一度記事を書いたのに、最後の文章を入力した瞬間に、パソコンがボン!と保存せずに終了してしまう悲劇。二度同じ内容を書きました。でも、完全に同じって書けないですねえ。。

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マネジメント 基本と原則 【P.F.ドラッカー(著)】 その1 

マネジメント - 基本と原則  [エッセンシャル版]マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
(2001/12/14)
P・F. ドラッカー、上田 惇生 他

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2010.11.5読了

さあ、来ました、本家本元のドラッカーのマネジメント!!
もしドラの記事でも書いていましたが、ちゃーんと読んでますよ。
でも、これ、記事に書くと、堅苦しくなっちゃうしなあ。やめとこうかなあ。
読んでないから書けないのでは?!と疑惑をお持ちの皆さま、しつこいようですが、ちゃんと読んでおります。やはり、丸の内に勤める金融マンとしては、もしドラを買うのは恥ずかしく、みんな見栄で買っちゃうんですよ、マネジメントを。で、本棚でほこりをかぶる・・・・・
そんな人のために、マネジメントで私が印象に残って、付箋をつけた部分を中心に、今日から数日間(?)にわたり、サルでもわかるマネジメント(冗談です)をお送りいたします。

1章 企業の成果
企業の目的とは?・・・顧客を想像すること!! うわー、とてもシンプルだけど、その通りかも。
で、企業の機能は次のたった二つだけ:それは>①マーケティング=顧客の欲求からスタートと②イノベーション=新しい満足を生み出す。

何を売りたいかじゃなく、顧客は何を買いたいかを考えなくちゃいけないし、さらによりよいサービス、商品、より大きな顧客の欲求を満足させないといけない。それが企業なんだと。いやいや力強いお言葉で元気が出ます。

顧客は誰か?・・・ほとんどの事業者が少なくとも二種類の顧客を持つ。生活用品のメーカーは主婦と小売店の二つ。主婦が買う気になっても、店が商品を置いてくれないと、どうしようもない。

最大の問題は、明日何をすべきかではない。不確実な明日のために今日何をなすべきかである。うーむ、それはそうだ。意思決定というのは今するもので、昨日でも明日でもないですもんね。

あらゆる種類の活動について、もし今日これを行っていなかったとしても、改めて行おうとするか、の問いに対し、答えが否であれば、それではいかにして一日も早く止めるか、そして、何をいつ行うかを問わなければなりません。ついつい、今までもこうやってるし、ちょっと変な気もするけど、まっいいか・・・・的な判断やってます。それではイカンということですな。

3章 仕事と人間
マクレガーのX理論とY理論・・・X理論とは、人は怠惰で仕事を嫌うので強制せなばならんというもので、Y理論とは、人は欲求を持ち、仕事を通じて自己実現と責任を欲するというもの。アメとムチなんかはX理論でしょうが、もはやXとかYとかそういう単純なもので、人のマネジメントはできません。

一つの答えが日本的経営であり、責任を組織化するというものです。

働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。そのためには①生産的な仕事、②フィードバック情報、③継続学習が不可欠としています。だから独創的なプレーヤーは不要だし、そんなものは夢想だと、著者は切り捨てています。うーむ、やっぱり仕事は地道に行うものなんだなあ。

次の言葉もちょっと長いけど、引用します。これは、ぐっと刺さりました。。。

人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。人は弱い。悲しいほどに弱い。問題を起こす。手続きや雑事を必要とする。人とは、費用であり、脅威である。しかし人は、これらのことゆえに雇われるのではない。人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである。組織の目的は、人の強みを生産に結び付け、人の弱みを中和することにある。

私もマネジメントに関わる身として、本当に上記の言葉はじわーーーっと心に沁み入りました。どうしても弱みが目立っちゃうのですが、強みを見出してこそ組織が有効に動くんですよねえ。

では、サルでもわかるマネジメントの第1回はこれにて終了。
ちなみに第2回、第3回があるかどうかは、全くの白紙・・・・・でございます。

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明日を支配するもの -21世紀のマネジメント革命 

明日を支配するもの―21世紀のマネジメント革命明日を支配するもの―21世紀のマネジメント革命
(1999/03)
P.F. ドラッカー

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またまたドラッカーです。組織、リーダー、仕事について、ためになること沢山書いてあります。
ドラッカー本は繰り返し繰り返し、他の著作も読んで、自分にドラッカー流を叩きこまねばと強く思っています。
組織はシンプル化!、リーダーは変化!、仕事の強みを生かすためには、無駄を捨てる!
これが非常に簡単なサマリーでしょうか。

組織が全てではない。組織は、共に働く人たちの生産性を高めるための道具にすぎない。
非顧客(ノンカスタマー)が顧客以上に重要。変化はつねに非顧客の世界で始まる。


・組織が全てではない。組織は、共に働く人たちの生産性を高めるための道具にすぎない。
・組織における5つの原則:
①組織は透明でなければならない
②組織には最終的な決定権を持つ者がいなければならない
③権限には責任が伴わなければならない
④誰にとっても上司は一人でなければならない
⑤階層の数は少なくしなければならない

・非顧客(ノンカスタマー)が顧客以上に重要。変化はつねに非顧客の世界で始まる。
・マネジメントと起業家精神はコインの裏表。マネジメントを知らぬ起業家が成功し続けることはなく、イノベーションを知らぬ経営陣が永続することもない。
・マネジメントは、組織の仕事ぶりと成果に焦点を合わせなければならない。

・先進国において、働く人たちすべての生産性、特に知識労働者の生産性を急速に向上させなければならなくなる。

・チェンジ・リーダーたるための第一の条件は、すでに行っていることの体系的廃棄。第二の条件は、組織的改善。第三の条件は、成功の追求。第四の条件は、イノベーション。
・チェンジ・リーダーにとっての三つのタブー:
①現実と平仄の合わないイノベーションを手掛けること
②真のイノベーションと単なる新奇さを混同すること
③行動と動作を混同すること
④変化の先頭にたつためには、あらゆる製品、サービス、プロセス、市場について、今これを始めるとして、今の方法で行うかを問い続けなければならない。

投資案件についての必要な情報:
①投資が成果をもたらさなかったとき、何が起こるか。そもそも投資案件の6割は、約束した成果をもたらさない。投資が約束した成果をもたらさなかったときには、重大な損失が生じるのか、それとも、さしたる損失が生じないのか
②投資が成功し、あるいは約束以上の成果をもたらしたときには、何をしなければならないことになるのか

・組織の中には、コストセンターがあるにすぎない。プロフィットセンターなるものは顧客である。
・組織の内部に存在するものは努力だけで、発生するものはコストだけ。成果は、組織の外部にしかない。

・知識労働の生産性を向上させるための条件:
①仕事の目的を考える
②働く者自身が生産性向上の責任を負う。自らをマネジメントする、自律性を持つ
③継続してイノベーションを行う?自ら継続して学び、人に教える
④知識労働の生産性は、量よりも質の問題であることを理解する
⑤知識労働者は、組織にとってのコストではなく、資本財であることを理解する

・強みを知る方法はフィードバック分析しかない。何かをするときに決めたなら、何を期待するかをただちに書きとめ、何ヶ月後かに実際に結果を照合しなければならない→
①強みに集中
②強みをさらに伸ばす
③無知の元凶ともいうべき知的な傲慢を正す
④自らの悪癖を改める
⑤人への対し方の悪さによって、みすみす成果を上げられなくすることをやめる
⑥行ってはならないことは行わない
⑦並みの分野での能力の向上に無駄な時間を使うことをやめる

・仕事の仕方について、自分は読む人間か、聞く人間かの二種類。


無知の元凶ともいうべき知的な傲慢を正す
並みの分野での能力の向上に無駄な時間を使うことをやめる


そうですね、これはその通り!
自分の強みに時間を使うべし!


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ネクスト・ソサエティ 歴史が見たことがない未来が始まる 

ネクスト・ソサエティ ― 歴史が見たことのない未来がはじまるネクスト・ソサエティ ― 歴史が見たことのない未来がはじまる
(2002/05/24)
P・F・ドラッカー

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ドラッカーの未来予測の本です。というよりは、ビジネス・パーソンに対する投げかけですね。「この変わりゆく機会をチャンスとして捉えよ」と。何度も本の中で、「変化」とか「チェンジ」という言葉が出てきます。

最後の章の日本の官僚の先送り戦略の正しさみたいなものが、皮肉なのか本気なのか分からないけれども、かなり興味を引きました。官僚はダメだなんだと言われていますが、まあこんな見方もあるのかと・・

雇用形態の変化、少子高齢化、高度の競争社会、知識労働者の時代、保護主義の復活がネクスト・ソサエティの鍵

知識社会は、上方への移動に制限がない初めての社会
知識労働者にとって重要なことは①組織が何をしようとしており、どこへ行こうとしているかを知ること②責任を与えられ、かつ自己実現すること③継続学習の機会(知識は急速に陳腐化するため)を持つこと

自らチェンジ・エージェントとなる。変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化を作り出すこと。変化を脅威ではなくチャンスとして捉える。脅威と見てしまうとイノベーションは無理だ。


社内にあるものはプロフィットセンターでなくコストセンターにすぎない。プロフィットは外からしかやってこない・・・これは結構目からウロコだったがその通りですね
組織にとって最も重要な情報は顧客ではなく非顧客(ノンカスタマー)についてのもの。変化が起こるのはノンカスタマーの世界である。
トップマネジメントが組織そもので、他のものはアウトソーシングの対象となりうる
・・・これも極端だが納得の一言

<日本について>
日本では先送り戦略が有効。40年間、解決不能とされていた社会的な問題を、解決ではなくむしろ先送りによyって解決してきた。政治家、官僚にとって、大事なのは経済よりも社会であって、先送りこそ合理的な戦略である。
日本という国は社会的な絆と力の強さが際立つ。日本は社会的混乱を避けつつ、難関を切り抜けてきた(明治維新しかり、戦後の民主化政策しかり)


とはいうものの今後の日本はどうすればいいのか?
先送りにも限界が来ているのではないか?
この答えは我々が見つけなくていけないですね。

変化を脅威でなくチャンスとして捉える
社内にあるものはプロフィットセンターでなくコストセンターにすぎない



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